Nadia：非常感谢。很荣幸今天能参加讨论。我是互惠经济学解决方案的董事总经理。互惠经济学是一种全新的共同富裕模式，是一项基于15年深入学术研究和商业实践证明有效的管理和投资创新模式。1年半以前，互惠经济从一个基于玛氏集团的创新理念，成长为一个全新的公司，我也是那时候加入的。之前我在麦肯锡工作了14年，在商业和经济领域有20多年的工作经验。

吴晨：从咨询职业转为这一创新理念的推崇者，是很有意思的职业转型。我自己之前也和Bruno有过多次交流，有过一些了解。据我所知，互惠经济学并不仅仅是一个概念了，在你们的推动下，正逐渐向一个工具转变，更具实用性。能不能和我们分享一下，你对于互惠经济学的定义？

Nadia：我可以从你的第一个问题，从麦肯锡的职业转型开始说起。在麦肯锡，我经常与政府和公共部门打交道。对我来说，站在利益相关者的角度思考问题，一直是工作的核心。与政府合作，覆盖各利益相关方的换位思考十分重要。至于你的第二个问题，我们做什么以及我们如何做、如何应用，恰如你所言，开发工具和方法非常重要，我们的目的是让企业和投资者可以真正利用这些工具和方法来将使命付诸实践，更加互惠。

我想先解释一下互惠的定义，可能并不是每个人都熟悉。互惠的本质是在企业运营的生态系统中，为企业和利益相关方创造和共享价值。我们认为在失衡的环境中公司和业务无法长期繁荣。一个组织、一个企业，应该在其所在的生态系统中，发展互惠关系，而不是权力关系。这意味着投资于人力资本和社会资本。社会资本关注生态系统内不同利益相关方之间的关系，即他们的经济福祉。我们相信，这是一家公司获得繁荣发展的必经之路。

我们提供咨询服务，可以量身定制。但更重要的是，我们已经着手开发工具，让更广泛的公司、组织能够接触到这种新型思维。因为我们不想只服务于大公司，我们还想给中小企业一个机会，让他们也能了解这种方法和思维。此外，我们的工作中另一个不可忽视的重要方面，是教育。我们相信，教育领导者，以及现在和未来的商业领袖，对于这一全新价值创造方式和思维的发展至关重要。鉴于我自己与公共部门合作的背景，我坚信让公共部门和私营部门共同努力解决问题（所谓公共部门，包括慈善组织，非政府组织），让他们携手并进，共同探讨当今各大挑战的解决之道，是非常必要的。

吴晨：关注利益相关方、关注长期、关注合作，非常重要。今天我们想要探讨的主题其实有一个背景。当前的环境面临着巨大的挑战。COP27刚刚闭幕。对于未来我认为大家总体还是非常不乐观的。经济学人杂志发表了一篇文章，里面写到与其期待一个解决方法来实现抑制全球变暖的目标，我们不如学着适应一个更加极端、气温更高的未来。所以这并不是一个乐观的预估，前路挑战重重。当前对于欧洲各国来说可能更是如此，冬季来临，地缘政治冲突不断。导致的结果之一就是天然气的供应出现问题，价格飞涨。所以无论是企业还是百姓，都关注他们的短期利益。但是在长期来看，我们又必须驱动可持续的增长。在二者之间，我们应该如何实现平衡呢？尤其是在当下这样一个充满挑战的时期，如何实现变革呢？

Nadia：这是一个非常重要的问题。不幸的是，这不是非此即彼的选择，各方面都需要我们的努力。我们必须直面欧洲面临的能源危机。但我们也必须在能源转型方面取得进展。我们不能听之任之。当然，转型和过渡是需要时间的。这不是件容易的事。但与此同时，正如你所说，时间所剩不多，情况正在恶化。我们说过，在气候变化方面我们的目标是将气温的上升控制在1.5℃以下。而现实情况是，气候的上升远不止于此。所以毫无疑问这样的现实将损害经济和地球。

其实目前已经有研究显示，气候变化目标的失败可能会导致全球损失约72万亿美元。仅以巴基斯坦为例，因全球变暖造成的洪水，已经导致高达300亿美元的损失。刚才你提到了欧洲的冬季即将到来，但不妨也看看夏天。世卫组织表示，欧洲夏季的热浪可能已经导致约1.5万人直接或间接死亡。情况令人担忧。而且这还只是气候变化方面的情况。在现实中，全球的资源正不断消耗，巨大的不平等鸿沟依然存在，我们面临着全球信任问题。我不想给出太悲观的画面，但现实问题多多。

回到你的问题，我们应该做什么？我确实相信，就像我刚才说过的，我们需要集体努力。显然，在这方面我们更需要加快步伐。总而言之，我们需要政府，我们需要基金会，我们需要慈善运动，我们需要企业和投资界来解决挑战。今天的公司，如果只看GDP和公司收入，并将两者进行比较，你会看到有大约三分之二的公司实际上被挡在前100个经济体之外。换言之，政府没有足够的资源来解决所有问题。也就是说，企业和投资者将不得不发挥作用来解决这些挑战。

我们认为可能有4个因素需要发生才能推动变化。

第一个就是我刚刚说到的教育。我们需要继续培养领导者、经济领袖、当前和未来的经济领袖。我甚至想说，除了经济领袖，我们还需要教育每一个人。因为有太多的问题都是彼此关联的。我们可以用刚才提到的能源危机举例，保持能源节制也是必须的。因此，这意味着我们每个人实际上也是解决方案的一部分。所以我认为教育是核心。

第二，我认为是管理行为。我们需要有更多的领导者和领导团队，致力于将他们的组织转变为有使命的企业。对企业而言，哪个使命、哪个目标有助于解决世界所面临的有意义的挑战，这些都需要筛选和管理。此外，这些管理行为的另一部分，是在部门内建立更具变革性的伙伴关系，利用集体力量来推动变革。我认为，如果想要推动某一个行业的进步，一定是需要这个行业内部的一些合作产生的。

第三，投资者的行为。我知道ESG是一个起点，在设立基金时，最好能包括一些社会、环境方面的因素。但投资者，应该更加认真地考虑这些维度，并将其嵌入到投资决策中。这也是非常重要的。

第四个因素我认为是政策的制定。在我看来，还需要更多的监管，并不是说监管就能解决所有问题，但监管是一个很重要的手段。因此，创造新的激励机制，或许是新的会计方法，在商业和投资的运营方式中整合社会和环境因素，必不可少。

世界上很多地区其实都在进步，只是快慢不同。欧洲的进步显而易见，发布了企业可持续报告法令（Corporate Sustainability Reporting Directive, CSRD），该法令对员工数量在250人以上的5万家企业，在社会和环境表现方面，实施一套新的评估标准。还有《欧盟可持续金融分类方案》，是专门针对金融行业的。以欧洲为例这些进步都值得肯定。除此之外也有很多其他国家和地区的进步，也在发生，快慢不同。这也是很重要的一点。

吴晨：您刚刚提供了一个非常坚实、也非常有趣的关于如何促成改变的框架。我想拆分开来这些要素，进一步探讨。您多次提到，希望鼓励企业找到使命。我已经和Bruno讨论了很多年。我自己从互惠经济学中学到的关键方法之一是要在公司内部实现能力的整合和匹配，确保提供的解决方案是能够盈利的，但同时，也能使许多利益相关方受益。你能不能给我们举一两个有趣的例子，说明企业如何面对现实世界的问题，特别是可持续性问题，然后尝试利用自己的专业知识来解决它。同时，通过这样做，帮助利益相关者，使所有的利益相关方受益。

Nadia：你对它的定义非常好，基本上接近完美答案了。所谓使命，是指为人类和地球所面临的问题，找到可盈利的解决方案。确切说来，应该是可盈利，且可复制的解决方案。如果可盈利，但不可复制，那么我们能够解决的问题只是一少部分，不是最大的部分。

我们相信存在这样的双赢机会。当然，背后也时常需要作出取舍。并非总是能达到全面的优选。可能会有权衡。但我们坚信，在某些领域，能够找到这样互惠互利的机会。因此，一方面对人和地球，另一方面对组织内部，我认为越来越多的商业和投资领袖开始意识到向前迈进的必要性，意识到使命的重要。因为如果不这样做，就有失败的风险，就有无法实现自身价值的风险。不仅对利益相关方，甚至对他们自己，使命尤为重要。因此，我认为这已成为当务之急。我要做个引用，这句话来自休伯特·乔利，他是美国百思买公司的前董事长。他说人们越来越意识到要追寻正确的道路，即找到一个使命、一个长期战略，能照顾到所有的利益相关方，商业向善，义利并举。

现行的框架，也是我们逐渐摒弃的思维是，你输我赢，或者我赢你输，这是错误的的。有一种可能是，我赢你赢。这可能是大家思维正在发生转变的地方。我们可以就以百思买（Best Buy）举例，他们将这样的理念作为指导方针，顺利地与竞争对手开展合作。首先介绍一下百思买，这是美国的一家家用电子产品零售商。它的使命不仅限于仅仅售卖电脑、电视。所谓使命，是通过科技，丰富人们的生活，解决人们的需求。定义一个使命，它的价值在于发展一种创新思维。有了使命，你需要回答的问题是，除了我提供的产品，我还能做什么？我能开发什么新产品、新服务，新体验，才能真正回应我的使命？这样的回答，能够帮助企业释放增长机会。百思买就是这样，通过制定战略，他们明确应帮助那些空巢老人。因此，他们在床下、浴室里、厨房里到处都安装了传感器，监测意外情况以触发干预措施。如果公寓里没有动静，那么就有问题。所以，如你所见，放置这个传感器是进行远程监控的一种方式，确保老人安然无恙。我刚才提到了他们的使命，恰恰就是出于这个使命，他们决定与苹果合作，也就是他们的主要竞争对手之一。众所周知，苹果是一家拥有品牌专卖店的大型供应商。百思买决定在自己的旗舰店中，提供苹果的产品销售，让顾客在自己的门店获得苹果产品。因为他们觉得，如果真的想解决人们的问题，他们需要提供更广泛的产品系列，包括苹果的产品。这样，在百思买看来，每个人都赢了，自己也赢了，因为这也会吸引更多的人进入他们的商店。苹果也赢了。这是一种有趣的思维方式。

另一个例子非常有趣，来自医疗领域，诺华制药。它主要生产胰岛素，解决或帮助糖尿病患者提升生活质量。诺华发起了“城市改变糖尿病”全球行动，使命定为根除糖尿病，而不仅仅是生产胰岛素。如果你想根除糖尿病而不是仅仅销售胰岛素，毫无疑问这将拓宽了能做事的范围。为了实现这一使命，他们不仅需要与医生或患者交谈，更需要了解与糖尿病相关的文化和社会经济因素。因此，他们开始与营养学家、当地社区、家庭、公共基础设施机构等各方进行交谈，以更好地了解，需要做些什么才能真正根除糖尿病。同样有趣的是，他们十分依赖地方政府。这也是我喜欢这个项目的原因，他们站在了非传统伙伴关系的角度去思考，切实做到了借力各类利益相关方来解决问题，让他们各自发挥专长。

在这种情况下，他们告诉地方当局，你们比我们更了解当地环境，我们可以帮你，但你需要发挥领导作用。显然其中也需要学术界的参与，深入解读当地环境中糖尿病的根本原因，作出判断。换言之，他们通过建立这些伙伴关系，融入各方面的专业知识，更好地了解到世界不同城市糖尿病背后的根本因素。这个项目在世界各地都有开展，我们也看到了不同城市的进展速度不同，哥本哈根的情况可能就不同于墨西哥。但令人惊讶的是，从这些城市的历史数据看来，糖尿病的发病率第一次减少了。毫无疑问，最终目标是消灭糖尿病，虽然道阻且长，但至少走在了正确的道路上。

吴晨：这两个例子非常好，也体现了企业拥抱互惠经济理念的四个关键步骤。第一，需要定义一个问题，这就和仅仅销售产品很不一样。第二，需要有一个创新解决方案，你的产品可以是其中的一部分，来解决这个问题。第三，扩展边界，考虑更广泛的合作关系，比如全新的来自私营、公共部门的合作伙伴甚至是竞争对手。第四，尽可能多讨论、实验，试错。最终实现一举多得：你能解决问题，销售产品，又能超越普通的企业，实现共赢。

我想回到教育的部分，这部分很重要。如果CEO面前现在有了一份计划，说这是我们定义的问题，我们也已经想出了一些创新的解决方案。我们也计划与其他人合作。但你如何推动，或者你如何真正创造出一批理解我们、愿意尝试的高管？之前可能对此已经有过一些暗示，但在商业世界中，我们需要强调的是，做出这种让步或者取舍，并不总是容易的，短期利益，来自华尔街的短期压力，以及利益相关者的长期增长和长期繁荣，有时很难共存。一些公司甚至可能希望这是一场零和游戏的竞争。如何改变他们的心态，让他们理解，这是不会终止的竞争呢？不是你赢我输，而是共同把蛋糕做大。您之前也提到说，教育是互惠经济的重点，你能给我们举几个例子吗？我们如何打造这样的教育？传统的商业高管教育有什么不足之处，且我们的教育又是如何来补充它的呢？

Nadia：这是一个很好的问题。很多年之前我就学习过管理学，当时，甚至现在，股东利润最大化的商业理论，依然盛行。很多商学院和大学依然以这样的思路来教授管理学。另外再多说一句，我觉得关于使命和解决当前面临挑战的教育，应该超出管理学的范畴。我觉得每一个学生，不论是学心理学、历史还是其他的专业，都应该接受相关教育，要承担起作为一个全球公民的责任。因为最终很多问题都需要我们出来为我们的行为负责。我们每个人都用智能手机，我们都旅游，我们都开车等等，所以最终需要承担责任的是我们每一个人。我们不能只是去指责某一些产业，说他们才是罪魁祸首，因为我们每个人都以自己的行为在做出选择。

回到您刚刚的问题。互惠经济在高管教育方面，采用的思路也是不一样的。目前我们和牛津大学合作，每年开展一次高管教育项目。该项目的出发点是推动企业的互惠价值创造，并将这样的指导思路嵌入他们的日常行动中。我们会解释为何使命如此重要，就像我之前说的，大家对这一点的接受程度也不断提升。了解了为什么，也就是背后的逻辑之后，他们更能接受使命和绩效之间的关系。这时，哪怕不是出于道义上的原因，而是出于绩效上的原因，他们都会主动创造互惠价值。因为以使命为驱动的行为，更能提升机构的绩效，这一点已经被无数次的证明过。也有更多的宏观经济研究结果，支持使命驱动和绩效提升之间的关系。所以我们会去解释什么叫做使命驱动。

另外，我们也很关注个人的价值感和使命感。有很多研究显示，在人生中追求意义，或者在工作中实现个人意义的那些人，幸福感更高、更健康、更主动、更积极。这也是我们教育的一部分。不仅仅改变领袖行为、组织行为，采用自上而下的方法，更注重与普通人的关联，引导他们踏上一条追求价值和意义的道路。

吴晨：确实我们的时间也差不多了，但我还有最后一个问题想问。回到今天炉边对话的主题，关于气候变化。其实最近你们所做的研究，也指向一个可能有些令人惊讶的结论，即气候行动并没有唤起相关参与方的关注。这是为什么呢？我们到底应该做些什么，才能提升意识？才能在未来，如您所说，不仅限于ESG，实现更大的进步呢？

Nadia：的确，结果非常令人震惊。我们当时调研了15000名受访者，问卷覆盖与使命和健康有关的话题，最终收集了来自五大洲的150万个数据。一个非常明确的结论就是，员工如果接受并认同机构的使命，那么他们在工作的幸福感上是其他人的两倍，在推荐雇主的可能性是其他人的三倍，在感受到自己贡献于一个更伟大的使命方面是其他人的四倍。

我觉得这个结果其实并不令人吃惊。但是令人感到吃惊的是你刚刚提到过的气候行动。我们询问受访者，对于他们所在的行业来说相关SDG目标的重要程度，结果气候变化的排名非常靠后，比如在艺术领域它仅仅排名12位，在汽车行业排到第3位，在能源、公共事业、石油天然气行业，排到第12位等等。怎么解释这个结果呢，我们想可能是出于这样几个原因：

第一，可能有一些其他的SDG更能够反映出气候变化的影响。比如说可负担的起的清洁能源，这是一个能够推动气候变化目标的实现的有效杠杆。另一个是可持续城市，还有负责任的消费和生产。因此气候变化和行动本身，可能排名并不太高，至少在我们的调研中，没有排进前八。不过有其他的相似目标或者SDG，取代了它的位置。我觉得这是其一；

第二个原因，我觉得是气候行动离现实太远了。我们刚才确实也提到了很多气候变化所带来的恶果，这些都是真实发生的，人们也理解。但是回归到日常生活，大家并不知道有何关联。不知道能做些什么。我可以举个例子供大家参考。最近我们在欧洲国家做了一项数据分析。结论显示关于气候变化的对话，非常少，聊胜于无。但是再深挖一层，继续听下去，人们开始讨论气候变化，但是内容都非常实在。比如如果自己家里安装太阳能电池板，是否会提高能源的利用效率？如果买电动车，是不是更经济实惠等等。因此，在讨论气候变化的时候，一定要以人们能够理解的内容和话题切入，不要拘泥于理论。现实不乏巨额的数字和宏观经济分析，但将其纳入个人生活、日常生活很重要。这是我认为的第二个原因。

吴晨：好了，现在我们必须要总结一下，因为确实已经超时了，但我觉得有几个非常关键的要点或者是收获。第一，我们要把概念，不管是气候变化的概念(如何解决气候变化的讨论)，还是使命(如何让个人和公司更有使命感、更加使命驱动)，带到更具体、更实际的层面，提供工具让他们能够解决具体的问题，并仔细倾听人们的诉求，只有这样才能够推动合作。我觉得这是第一个关键要点。第二点，我觉得每个人都可以站出来承担更多的责任，成为一个合格的世界公民，成为你所在的社区当中的有力的支持。我们要用教育以及一些其他的方法来更进一步影响更多的人，让他们意识到其实我们日常生活当中依然有很多可以做的，来共同打造更美好的生活。当然最重要的是我们要去影响和教育商业领袖，因为他们手头所用的杠杆比其他人更多。如果商业领袖能够将使命融入实践，那么前路就更有希望。所以，这可能就是我们今天所要探讨的主旨，也是我们能够促成巨大变革的必经之路。推动大家都走上一条可持续发展的新路径。好了，说了这么多，我还是要感谢Nadia女士，感谢您今天充满真知灼见的对话。我们今后也会不断继续探讨，共同合作，非常感谢！